Hareides fall er en lærerik studie i feilslått strategisk ledelse, skriver Åshild Mathisen.

Jeg hadde tenkt til å skrive om noe annet enn KrF denne gangen, men etter forrige uke føles det nesten rart å ikke gjøre det. Knut Arild Hareide erklærte at han ikke tar gjenvalg til Stortinget, samme uke som innsidefortellingen om det som skjedde i fjor høst foreligger i bokform.

Emil André Erstad er tidligere leder i KrFU og har vært rådgiver i den sosialdemokratiske Tankesmien Agenda. Han var Knut Arild Hareides nærmeste rådgiver under striden som skulle ende med at hans sjef tapte både kampen om veivalget og sin egen posisjon som KrF-leder.

Nå er håpet om at KrF skulle bli noe annet enn en raritet i norsk politikk, slukket hos Erstad. Han tror ikke lenger på prosjektet, han er bitter. I boken om Hareides fall anklager han særlig nestlederne Olaug Bollestad og Kjell Ingolf Ropstad for skittent spill.

Kristin Clemet mener i et debattinnlegg på minervanett.no at boken er godt skrevet, men at fortellingen er svært ensidig. Det er den da også ærlig på – Erstad skriver at boken er et partsinnlegg. Det er hans historie og han vil holde den så ekte som mulig. Nettopp derfor er den et verdifullt innblikk i en mislykket endringsprosess. Opplevelsen av tapet og motkreftene som knuste drømmen om noe nytt. Drømmen om et parti som kunne ta oppgjør med høyrepopulismen og stå på menneskeverdets side i en urolig tid.

Så hva gikk egentlig galt?

Erstad peker på at nestlederne brøt spilleregler og allierte seg med statsministeren i et kynisk og illojalt spill om abortloven. Clemet på sin side kritiserer Hareide for kun å involvere en liten indre sirkel i sitt dramatiske veivalg. Intet nytt under solen.

Dersom man derimot ser på det som skjedde i KrF som en studie i endringsledelse, vil disse to perspektivene forenes. Enkeltmenneskene blir spillere i noe som er større enn dem selv, sterke ideologiske og religiøse samfunnsendringer som treffer en sterk og konserverende kultur. Til og med en kultur som, selv om partiet har fjernet sin kristne bekjennelsesplikt, fortsatt er sterkt preget av selve troen.

Erstad beskriver en desperat situasjon som krevde endring: « … ingen som sit på ein holme som blir stadig mindre fordi tidevatnet veltar over den, kan bli sittande og håpe på det beste. Vi måtte satse på ein halsbrekkande redningsoperasjon.»

En holme som blir stadig mindre fordi tidevannet velter over den. Dette bildet vil mange ledere kunne kjenne seg igjen i. En ny virkelighet truer virksomhetens eksistens.

KrF opplevde at det kristne fellesskapet var truet både av teologisk konflikt og sekularisering. Partiet famlet i mørke, agerte og reagerte – men uten en langsiktig plan.

Samtidig ble det for brennbart å snakke om truslene. Erstad beskriver samarbeidsspørsmålet som et tabu i partiet over flere år. Forklaringen på hvorfor kan ligge i at veivalget handler om noe langt mer enn hvor man får mest politisk gjennomslag. «Dei siste åra var det tydeleg at den største og mektigaste aktøren blant dei kristne i Norge, den norske folkekyrkja, var blitt meir liberal og venstreorientert.» Og det var dit KrFs leder mente de måtte for å få flere velgere.

Partiet som hadde jobbet i årevis for å kvitte seg med menighetspreget, klarte åpenbart ikke å ta denne samtalen. Til det var konflikten mellom liberale og konservative kristne for betent. Og maktforholdene hadde attpåtil snudd – nå var de konservative minoriteten i kirken.

Når Erstad foreslår at Knut Arild Hareide bør skrive en bok, er det kanskje fordi bokformatet representerer det trygge rommet for å formulere analysen og prosjektet man ikke har kultur for å si høyt i partiet? Det er ingen ukjent sak at sterke kulturer ofte bremser for nødvendige endringer. Man kan knapt tenke seg en organisasjon med sterkere kultur enn KrF. I stedet for å jobbe med motkreftene, valgte kretsen rundt Hareide å ta dem på senga. Komme med boken og veivalget, og så fikk det stå til. Derfor hadde ikke resten av partiet vært med på den modningsprosessen som hadde skjedd i toppen av partiet. Partifeller satt hverken med noen forståelse av at partiets eksistens var truet eller at valget av Arbeiderpartiet var eksistensielt, slik det var blitt det for Hareide.

Men hva ville skjedd om Hareide hadde forsøkt å forankre valget i stedet? Det er ropende naivt sett fra den politiske maktspillerens perspektiv. Men fra et organisasjonspsykologisk perspektiv vil det hevdes å være smart. En mer involverende prosess ville fått problemene opp til overflaten – ledelsen kunne identifisert de skjulte maktforholdene og konfliktene som påvirker motstand og støtte. Hareide kunne involvert organisasjonen i et arbeid med målgruppe og strategi uten å smelle tiltakene i bordet.

Konflikten mellom konservering og fornyelse har alltid vært sterk i KrF – og blir naturlig nok sterkere jo færre velgere man har. Dersom han hadde tatt partiet med på et innsiktsarbeid der man så på den kristne velgerdemografien, ville partiet fått adressert elefanten i rommet. Skal man holde på de konservative velgerne man har, eller risikere en stadig mer marginalisert gruppe for å nå de mange i folkekirken? Kristenheten er så polarisert at begge gruppene helst vil ha færrest mulig av «de andre» velgerne.

Til nå hadde KrF forsøkt å balansere i det stadig mer utfordrende politiske og teologiske landskapet. Det var det Knut Arild Hareide ble valgt til – å harmonisere og balansere – ikke starte en opprivende endringsprosess.

Det var de ytre faktorene som tvang ham til å bli en endringsagent – et høyrepopulistisk parti på borgerlig side som gjorde det til et umulig valg for mange i KrF. Og en folkekirke som har snudd seg mot venstre. Balansekunstneren Hareide måtte ta et valg. Med boken Det som betyr noe gjorde Hareide valget til noe mer enn et taktisk grep på grunn av gjeldende maktforhold. Han gjorde valget ideologisk.

Kanskje håpet han i det lengste at bare KrF-ere leste boken hans, ville de forstå. Endringsledere gjør ofte den feilen at de tror at andre føler endringsbehovet og ser den nye retningen like klart som de selv gjør. Kanskje ikke så rart i Hareides tilfelle, for partiet hadde faktisk bedt lederen om å komme med et signal i samarbeidsspørsmålet. Men det er ikke gitt at organisasjonen er forberedt på endring, selv om man ber lederen om å stake ut en kurs. Mange i KrF oppfattet ikke engang at et samarbeid med venstresiden var et alternativ – for dem sto valget mellom å forbli i opposisjon eller gå i regjering med høyresiden. At en organisasjon er så lite samsnakket kan virke utrolig, men det er ofte endringene som tvinger oss til å sette ord på premissene vi handler ut fra.

Og store endringer fører mye uforutsett med seg. Man kastes inn i et kaos av maktforskyvning, forvirring og usikkerhet. I denne fortellingen er selve statsministerposten i spill, sammen med statsrådsposter og ledervervet i KrF. For noen blir krysspresset for stort, det indre kompasset må vike. Erstad opprøres av dette. Det skal liksom handle om de store visjonene, men til syvende og sist handler folk vel så mye ut fra «what’s in it for me?».

Men folk er ikke bare politikere. De er også folk. Skal man lykkes med store endringsprosesser, må man også ha en forståelse av den menneskelige siden av endringsledelse. Både skjulte og åpne verdier preger adferden vår – og så er det denne kulturen, da, som jo spiser enhver strategi til frokost, middag og kvelds. Når man snakker om kultur og verdier i endringsprosesser, kan man knapt finne et mer tydelig eksempel enn det som skjedde i KrF. Visjonene og strategien for å nå de nye velgerne, tapte for de historiske tradisjonene og en trygghetssøkende kultur.

I endringsledelse er det en trend å lære av prosesser som gikk skeis. Hareides fall er nettopp derfor en lærerik case på strategisk ledelse. Men det er lite som tyder på at KrF vil evaluere og lære av dette. Nå er partiet mer lojalt til regjeringsprosjektet enn både Frp og Venstre, profilen er konservativ og sperregrensen truer.

Tidevannet er i ferd med å sluke KrFs lille holme. Ingen har tid til å snakke om hva som gikk galt når de har vann til halsen.

Åshild Mathisen

Tidligere sjefredaktør i Vårt land.